La escena lo dice todo.
Un psicólogo clínico se sienta frente a la CEO de una empresa mediana y le pregunta qué le viene a la mente cuando un empleado dice que siente ansiedad. La incomodidad de ella es inmediata. Casi como si la sola mención de la palabra activara la suya propia.
Lo que sigue revela un patrón extendido en el mundo empresarial estadounidense. La ejecutiva nombra tres preocupaciones: el empleado podría necesitar acomodaciones especiales, los costos de beneficios podrían subir y la compañía podría enfrentar exposición legal. Sus gerentes, explica, están entrenados para no hacer demasiadas preguntas sobre ansiedad. En cambio, deben documentar la interacción, derivar al empleado hacia recursos de apoyo y evitar cualquier cosa que pueda crear riesgo adicional.
El autor de ese relato es David H. Rosmarin, psicólogo clínico que escribe en Time, y su diagnóstico es directo: el mundo corporativo está abordando la ansiedad de manera equivocada.
Dos palabras bajo el mismo techo
El problema, según Rosmarin, comienza en el lenguaje. La palabra «ansiedad» describe dos experiencias radicalmente distintas que el vocabulario cotidiano —y la cultura corporativa— trata como una sola.
Por un lado está la ansiedad clínica: persistente, excesiva, disruptiva. En nomenclatura profesional se conoce como trastorno de ansiedad. Interfiere con el trabajo, el sueño, las relaciones y el funcionamiento diario. Requiere tratamiento profesional y, en muchos casos, acomodaciones laborales.
Por otro lado está la ansiedad ordinaria, que no es un trastorno sino una emoción humana saludable: la aprensión que se siente cuando algo importante es incierto. Aparece antes de conversaciones difíciles, presentaciones de alto impacto, decisiones críticas y períodos de cambio. Es incómoda, pero la incomodidad no equivale a disfunción.
Rosmarin señala que la distinción que sí hacemos con la depresión —separando el trastorno clínico de la tristeza ordinaria— desaparece cuando hablamos de ansiedad. Usamos el mismo término para los nervios pasajeros y para las condiciones psiquiátricas debilitantes.
El ciclo que se retroalimenta
Cuando las empresas patologizan la ansiedad ordinaria, se desencadena un ciclo que se refuerza a sí mismo. Los empleados se vuelven reacios a admitir que sienten ansiedad porque temen ser vistos como incapaces o como un pasivo profesional. Los gerentes, preocupados por decir algo incorrecto, evitan las conversaciones honestas sobre emociones. Los líderes pierden acceso a información importante, la seguridad psicológica se erosiona y la productividad sufre.
Los detalles cuentan la historia: la persona más ansiosa en una reunión suele ser la que está planteando las preguntas que todos los demás evitan. Silenciarla no elimina el riesgo; lo oculta.
Tres movimientos concretos
Rosmarin propone un cambio de enfoque basado en tres ideas.
Primero, tratar la ansiedad como información. Cuando aparece, en lugar de descartarla, conviene preguntarse qué señala: ¿hay un riesgo que se está ignorando?, ¿qué está en juego? La emoción no siempre es precisa, pero frecuentemente es informativa. Puede agudizar la atención, mejorar la preparación y exponer puntos ciegos.
Segundo, permitir que empleados y líderes compartan su ansiedad de manera profesional y mesurada. El trabajo no debe convertirse en terapia grupal, pero los colegas deberían poder reconocer la presión de forma fundamentada. Un gerente que responde con «yo también estoy preocupado por esto; aquí está lo que sabemos, lo que no sabemos y cómo creo que debemos proceder» no debilita su autoridad: la refuerza.
Tercero, abrazar la ansiedad en lugar de evitarla. Los mejores empleados, sostiene Rosmarin, suelen ser ansiosos. No en el sentido de parálisis clínica, sino en el de personas que se preocupan por la calidad, las consecuencias y los plazos. Los equipos de Recursos Humanos deberían tratar la ansiedad constructiva como un criterio positivo en contratación y promoción, porque señala previsión, conciencia y compromiso genuino.
El autor agrega un cuarto punto, quizás el más relevante en el contexto actual: soltar la ilusión de control. En la era de la inteligencia artificial, los empleos cambiarán, las industrias serán disrumpidas y las decisiones deberán tomarse sin información completa. Los líderes que fingen saber exactamente qué ocurrirá pueden parecer seguros al principio, pero esa postura se convierte rápidamente en arrogancia.
Lo que está en juego
Hay un principio de libre empresa que la cultura corporativa del bienestar institucionalizado tiende a ignorar: el talento no se administra desde un manual de cumplimiento legal. Cuando las empresas convierten cada emoción incómoda en un protocolo de documentación y derivación, no protegen a sus empleados; los entrenan para ocultar información valiosa y para desconfiar de sus propios líderes.
El aparato de bienestar corporativo —aplicaciones de meditación, días de salud mental, programas de asistencia— tiene su lugar. Pero cuando ese aparato se convierte en el único lenguaje disponible para hablar de presión y preocupación, el resultado es una organización que sabe gestionar la queja pero ha perdido la capacidad de escuchar la señal. Para las empresas que compiten en mercados que premian la adaptación rápida y la toma de decisiones bajo incertidumbre, ese es un costo que no aparece en ningún balance, pero se paga igual.
