En una mesa de TIME100 Talks titulada «Built to Last: The Enduring Power of Iconic American Brands», tres ejecutivos repasaron la receta que, según ellos, ha permitido a sus compañías adaptarse y dominar sus industrias durante años.
Los protagonistas fueron Scott Kirby, director ejecutivo de United Airlines; Ruth Porat, presidenta y directora de inversiones de Alphabet, la casa matriz de Google; y Bill Ford, presidente ejecutivo de Ford, empresa que patrocinó el evento.
Ford puso el foco en una idea que, para él, atraviesa generaciones: cuidar a los empleados y a las comunidades donde opera la compañía. «Nos cuidamos unos a otros. Cuidamos nuestras comunidades. Cuidamos a nuestro país», dijo. Añadió que esos valores son «atemporales» y que, aunque la cultura cambia, lo que la sostiene son los valores que la respaldan.
Porat defendió «un compromiso con la inversión de largo plazo» y un «enfoque implacable en la innovación». Aseguró que «nunca deberíamos dar por sentada la innovación» y recordó una práctica interna de la empresa fundada por sus creadores: el llamado «20% time», que permite a los empleados dedicar una quinta parte de su carga laboral a una idea considerada valiosa. Según dijo, de allí surgieron Gmail y Google Brain, la primera entidad de inteligencia artificial de la compañía.
También sostuvo que innovar exige fijar metas ambiciosas. «Si logramos 60% de los objetivos que nos planteamos en un año, eso es éxito», afirmó. «Porque si logramos 100% solo significa que no fuimos lo suficientemente audaces. No fijamos la meta lo suficientemente alta».
Kirby atribuyó el éxito de largo plazo de United Airlines a su condición de «aerolínea de marca leal». Dijo que eso ha implicado concentrarse en cuatro áreas del negocio: «la confiabilidad, el servicio, el producto duro y la tecnología». «Necesitamos sorprenderlos de forma consistente», afirmó. «Quería que subieran a un avión y se sorprendieran con algo nuevo que habíamos hecho».
El director ejecutivo de United reconoció que sostener ese estándar no ha sido sencillo, sobre todo durante la pandemia de COVID, a la que describió como la «crisis financiera existencial más grande que jamás haya existido en la aviación». Pese a las disrupciones, dijo que su prioridad es proteger a sus empleados.
Al mirar hacia adelante, Kirby dijo que su principal objetivo es que nunca vuelva a haber una suspensión temporal de empleo en la aerolínea. «Mi objetivo número uno, mi estrella del norte para la empresa, será en realidad preparar a la compañía para que nunca más haya una suspensión temporal en la aerolínea», afirmó.
Porat habló de expandir la infraestructura de Alphabet hacia el espacio, donde el jueves la empresa lanzará un centro de datos de inteligencia artificial. Lo describió como un intento de seguir preguntándose cómo construir «lo más eficientemente posible», usando los recursos «lo más sabiamente posible» para ofrecer «las mejores experiencias posibles». «Este es un pasito muy pequeño. Seguimos llamándolo investigación», dijo.
Ford, por su parte, dijo que espera «mucho de lo mismo» y volvió a subrayar el valor del producto para los clientes. «Creo que lo que más me entusiasma es el hecho de que seguiremos siendo la compañía automotriz más estadounidense dentro de 25 años», señaló, «y que estaremos mejorando la vida de nuestros clientes, y ojalá devolviéndoles su activo más preciado, que es el tiempo».
La escena lo dice todo. En la trastienda de estas marcas, la competencia no se presenta como una consigna abstracta, sino como una suma de decisiones sobre inversión, innovación, servicio y ejecución. En ese terreno, el premio no lo da la retórica, sino la capacidad de entregar valor real al consumidor.
También hay una lección de economía básica: las empresas que duran son las que entienden que el capital, el talento y la confianza no se administran por inercia. Se administran con disciplina. Y cuando eso ocurre, ganan los clientes, ganan los empleados y gana la empresa; lo contrario termina cargándose sobre los hombros de todos los demás.
