La escena lo dice todo. Un centro de llamadas en una empresa de laboratorios clínicos pierde clientes a ritmo creciente. Los empleados siguen sus guiones al pie de la letra. Y sin embargo, los clientes se van.
Lo que ocurrió después es, según el investigador John Hagel, un ejemplo de lo que él llama «la pasión del explorador»: el jefe del departamento reunió a todos sus empleados, les garantizó la continuidad laboral y les encomendó una primera tarea inesperada. Debían trabajar con el equipo de tecnología para automatizar todas las llamadas rutinarias que recibían. Una vez liberados de esa carga, su siguiente misión era identificar los casos más difíciles —aquellos que nunca antes habían enfrentado— y resolverlos en grupos pequeños de cinco personas.
El resultado, según Hagel, fue un aumento notable en la satisfacción del cliente y, de paso, el descubrimiento de una forma distinta de trabajar.
Tres componentes, un perfil
Hagel, autor del artículo publicado en Time, describe la pasión exploradora como una combinación de tres elementos. Primero, la emoción ante la posibilidad de generar un impacto mayor en un campo específico —que puede ir desde la jardinería hasta la física nuclear—. Segundo, la capacidad de ver los obstáculos inesperados no como amenazas sino como oportunidades. Tercero, y quizás el más contraintuitivo, la inclinación inmediata a buscar la colaboración de otros cuando aparece ese obstáculo.
El problema es que las grandes organizaciones tienden a desconfiar de este perfil. Según Hagel, los tradicionalistas los describen como personas que «hacen demasiadas preguntas, asumen demasiados riesgos y se desvían de los guiones asignados». La consecuencia es medible: una encuesta de la fuerza laboral estadounidense citada en el artículo revela que apenas el 14% de los trabajadores persigue esa pasión de exploración en su empleo.
La IA como detonador
Hagel sostiene que la inteligencia artificial puede convertirse, paradójicamente, en el catalizador de este cambio. Al automatizar el trabajo rutinario, la IA libera tiempo y atención para que los trabajadores se concentren en desafíos nuevos y no resueltos. Esa liberación, argumenta, es el terreno fértil donde puede germinar la curiosidad, la imaginación, la creatividad y la colaboración —las capacidades que, según él, mejor posicionan a un trabajador para no ser reemplazado por la propia tecnología.
La lógica es circular pero coherente: quien abraza la exploración aprende a trabajar con la IA en lugar de competir contra ella.
El método del zoom
Para cultivar esa pasión desde la dirección, Hagel propone lo que denomina el enfoque «zoom out / zoom in». La primera parte exige que los líderes miren entre 10 y 20 años hacia adelante e identifiquen una oportunidad emergente de gran escala. La segunda parte reduce el foco a un horizonte de seis a doce meses y define dos o tres iniciativas concretas que puedan acelerar el camino hacia esa visión de largo plazo.
La combinación, según Hagel, tiene un efecto motivacional específico: la gran visión despierta la pasión exploradora; los avances tangibles en el corto plazo la alimentan y la sostienen.
La lectura de Hemisferio
El argumento de Hagel es, en el fondo, un alegato a favor del trabajador autónomo y curioso frente al empleado-engranaje que ejecuta instrucciones sin cuestionarlas. Las organizaciones que premian la obediencia ciega sobre la iniciativa no solo pierden talento: construyen estructuras rígidas que la tecnología y el mercado terminarán por castigar.
El dato del 14% no es un accidente. Es el resultado de décadas de gestión burocrática que confundió la disciplina con la sumisión y el orden con la inmovilidad. En un entorno donde la inteligencia artificial ya está redibujando los límites de lo rutinario, las empresas que no aprendan a liberar —y no solo a contratar— a sus mejores exploradores pagarán el precio en cuota de mercado. La libre empresa no se sostiene con guiones; se sostiene con personas dispuestas a tirarlos.
