Daniel Ketchibachian lleva 26 años en Aeropuertos Argentina y hoy conduce una compañía que administra 35 terminales en el país, integra un grupo con 53 aeropuertos en seis países y cotiza en Nueva York. En una charla con Infobae, repasó su recorrido desde aquel ingreso a los 18 años al área comercial de Ezeiza hasta la conducción de una operación que, después de la pandemia, volvió a poner el foco en la experiencia del pasajero.
La escena lo dice todo. Ketchibachian recordó que en marzo de 2020, poco después de asumir como CEO en septiembre de 2019, quedó frente a una compañía sin viajeros: «Marzo del 2020, no tengo más pasajeros», dijo. Más tarde resumió ese período con una frase más dura: «Fue terrible. Pensamos que perdíamos la compañía». Según contó, estuvieron 18 meses sin pasajeros y la prioridad fue sostener las fuentes laborales.
En ese proceso, dijo que no desvincularon a nadie. También afirmó que mantuvieron conversaciones mano a mano con proveedores para que la empresa pudiera sobrevivir. Hoy Aeropuertos Argentina emplea a 2800 personas, según indicó, en un sistema que el año pasado recibió 47 millones de pasajeros en los aeropuertos del país. Aeroparque, agregó, es el que más mueve, con dieciocho millones de pasajeros al año.
Ese volumen ayuda a explicar el giro que la empresa quiere darle a la experiencia de viaje. Ketchibachian habló de «hiperpersonalización» para ordenar los servicios según el perfil de cada viajero. Puso como ejemplo a quien busca una sala VIP y una experiencia sin fricción, a quien tiene un presupuesto más ajustado y a quien trabaja durante el trayecto, al que definió como workation. La lógica, dijo, es que ningún aeropuerto esté pensado solo para unos pocos.
Esa segmentación ya se ve en Ezeiza, donde señaló que el 35% de los pasajeros pasa por una sala VIP, sea de una aerolínea o de tarjetas de crédito. También mencionó el valet parking y el estacionamiento de larga estadía como servicios bien recibidos, en especial en una terminal que queda más lejos para buena parte de los usuarios.
Pero el cambio más fuerte, según su visión, vendrá por el lado de la documentación y del abordaje. Ketchibachian sostuvo que los controles de seguridad «lamentablemente» bajan algo la experiencia, aunque anticipó que el check-in y el despacho de equipaje van a transformarse. Dijo que el embalaje rápido ya funciona y que, en algún momento, «todo sea biométrico» y no haga falta ningún check-in.
También cuestionó la carga de formularios que hoy exige sacar un pasaje. A su entender, ese esquema tendrá que cambiar y la aviación se verá beneficiada por una reducción de burocracia. La propuesta encaja con una lógica de eficiencia: menos pasos, menos fricción y más automatización en un sector que opera como una pequeña ciudad cada día.
Por detrás de esa idea aparece una discusión mayor sobre el futuro de la infraestructura aeroportuaria. Si el sistema avanza hacia procesos biométricos, el valor ya no estará solo en mover pasajeros, sino en hacerlo con menor costo operativo y menos tiempo perdido para el usuario. Para el lector, el dato relevante es ese: la modernización puede mejorar la experiencia, pero también deja al desnudo cuánto tiempo y cuánta burocracia sigue absorbiendo hoy un servicio básico de la movilidad.
La escena también muestra otro principio en juego: la competencia por la comodidad del pasajero. Cuando una empresa dice que quiere ofrecer salas VIP, estacionamiento, espacios de trabajo y procesos sin fricción, está reconociendo que el viajero responde a incentivos claros. En un mercado que ya concentra decenas de millones de personas, ganar eficiencia no es un lujo tecnológico; es la diferencia entre un servicio pesado y una operación que respeta el tiempo del usuario.
